아주가끔은제정신

토머스 왓슨의 2009년 12월 통신업계 투자수익률(ROI) 보고서에 따르면 효과적 의사소통에 능한 기업이 재정적으로도 가장 좋은 실적을 올린 것으로 드러났다. 실제로 지난 5년간 의사소통 능력이 탁월한 기업들은 의사소통을 가장 잘 수행하지 못하는 기업들에 비해 주주 총수익률이 47% 더 높은 것으로 나타났다.

마찬가지로 핵심 리더십 역량인 의사소통에 정통한 최고정보책임자(CIO)들은 보다 성공적으로 맡은 역할을 수행하며 회사의 운영, 성장, 변혁에 기여해 성공적이고 명망 높은 IT조직을 이끌어가는 것으로 조사됐다. 2009년의 경제난국이 회복기에 접어들고 IT가 또다시 주요 관건이 되기 시작한 현 시점에서 과감하고 혁신적이며 효과적인 의사소통은 더욱 중요해졌다.

몇 년 전 내가 속한 IT조직의 일원들과 함께 팀워크 강화 훈련에 참여한 일이 있었는데, 그때 진행자가 서로의 유형 선호도를 이해시키기 위한 방법으로 마이어스 브릭스 성격 유형 검사를 실시했다. 결과는 중요한 사실을 조명해 주었다. 한두 경우를 제외하고는 모든 팀원들이 하나의 마이어스 브릭스 유형과 일치했던 것이다. 이에 진행자는 모두에게 공통적으로 나타난 특징 중 하나가 얼굴을 마주하는 의사소통보다는 이메일 형태의 의사소통을 자연스럽게 선호하는 점이라는 사실을 강조했다. 이에 대한 자각은 이후 팀원들의 의도적 의사소통 연습에 상당한 영향을 미쳤다. 우리는 비즈니스 동료들과 함께 IT가 수행하는 의사소통의 종류를 늘이는 데 모두 함께 노력을 기울이게 된 것이다.

효과적인 의사소통을 구성하는 개별 요소를 하나하나 살펴보는 것은 보다 나은 의사소통 결과를 낳을 수 있도록 해줄 뿐만 아니라, CIO로서의 명망과 IT조직 자체의 명성도 증진시켜 줄 것이다. 의사소통을 위해서는 전달할 내용과 전달 방식, 전달 빈도, 의견 및 반향을 고려해야 한다.

먼저 전달할 내용에 대해서는 몇 가지 질문에 답해야 한다. 이해관계자들이 이 메시지를 들어야 하는 이유는 무엇인지, 이 메시지가 개인이나 조직 차원에서 그들에게 어떤 의미를 갖는지, 도대체 그들과 무슨 상관이 있는지 등에 답함으로써 이해관계자들이 무엇을 필요로 하는지 고려해 보라.

전달 방식은 기업 문화를 고려해야 한다. 예를 들어 이메일을 확인하기 어려운 환경에 있는 창고 근무 직원들에게 전달할 내용이라면 인쇄출력물 형식을 사용하는 것이 좋다. 메시지에 사용되는 표현 역시 받는 사람에게 익숙한 언어를 사용하라. 예컨대 최고재무책임자(CFO)에게 보내는 메시지의 문맥 및 어조는 사업 성장에 대해 얘기하는 데 익숙해 있는 영업부장에게 보내는 메시지보다 재정적인 면이 부각되어 있을 것이다. 메시지 자체의 성격 역시 숙고하여야 한다. 만약 전달 내용의 주제가 ‘변화’라면, 그 변화가 중요하면 중요할수록 사람을 통해 직접 혹은 동영상으로 생생히 전달하려는 노력이 요구된다. 혹은 현장을 찾아가 모든 IT 직원들에게 메시지를 직접 듣고 질문할 기회를 줄 수도 있다.

적절한 전달 빈도도 중요하다. 공동 전달사항을 규칙적으로, 또는 일관되게 전달하는 것은 IT 신뢰도 향상에 기여한다. 비상사태가 발생했을 때는 신속하게 반응하고 위기상황이 종료될 때까지 자주 소통하는 것이 중요하다.

의사소통은 양방향의 순환 과정이다. 즉, 다른 이들의 아이디어와 의견을 묻고 이를 바탕으로 전달할 메시지를 정련하고, 이해관계자를 추가적으로 발견해내며, 타이밍을 개선하고, 성공의 정도를 가늠하는 과정의 반복이다. 상대방이 말하는 바는 물론이고, 무엇을 말하지 않고 있는가에도 귀를 기울여라. 전달 사항에 대한 완전한 이해가 이뤄졌는지도 확인해야 한다. 앞서 예시된 중요한 변화에 대한 전달 사항의 경우 메시지를 받는 이들이 변화를 실행하는 과정에서 자신들이 담당할 역할이 무엇인지 분명히 이해했는지, 또 그런 역할을 효과적으로 수행할 준비가 되어 있는지 파악해야 할 것이다.

한 CIO가 최근 열린 가트너 행사에서 다음과 같은 말을 했다. “CIO는 다양한 이해관계자, 구성원, 파트너, 고객 모두에게 효과적으로 의사소통을 수행할 수 있기 위해 다른 사람들보다 훨씬 능숙하게 의사소통 유형을 변화시킬 수 있어야 한다.”

이러한 능력을 기르기 위해 △조직의 성숙도 및 조직문화에 맞춰 의사전달 유형을 변화·조정하라 △필요할 경우 전문가의 도움을 받아라 △개성을 가미하라(자신만의 의사전달 유형을 개발하라) △위기가 닥치길 기다리지 말고 평소부터 지속적인 의사소통 전략을 사용하라 △조직에 대한 비전을 구상하라 △비전은 곧 CIO의 고유성으로 연결된다 △비전을 공유하고 실천하라고 조언하고 싶다.

린다 프라이스 가트너 이그제큐티브 프로그램그룹 부사장 linda.price@gartner.com

“프로젝트의 성공은 비즈니스의 요구사항을 효율적으로 파악하고 관리하는 것에 달려 있다.”

앨런 데이비스 미국 콜로라도대학 교수는 19일 역삼동 르네상스호텔에서 열린 한국CIO포럼 초청강연에서 이같이 밝히고 “파악된 요구사항을 가용 자원을 활용해 어떻게 해결할 수 있는지를 고민해야 한다”고 강조했다. 앨런 데이비스 교수는 요구관리 분야의 대표적인 석학이다.

데이비스 교수는 효율적인 요구사항 관리를 위해서는 우선 요구사항을 정의하고 해결 방안을 설계한 후 구축에 들어가야 한다고 설명했다. 요구사항이 제대로 정의된 후에야 가용 자원과의 효과적인 조합이 가능하다는 것이다. 제대로 된 요구사항 정의를 위해서는 먼저 고객이 누구인지 면밀히 살펴봐야 한다.

데이비스 교수는 “비즈니스의 요구사항 파악은 엔지니어링이나 마케팅의 관점에서 접근을 시도해야 한다”며 “이런 영역들이 요구사항에 어떠한 영향을 미치는지를 분석해야 그에 따른 기능이나 응대방안의 설계가 가능하다”고 말했다.

19일 역삼동 르네상스호텔에서 열린 한국CIO포럼 월례조찬회에서 앨런 데이비스 미국 콜로라도대학 교수가 요구관리의 중요성에 대해 강연하고 있다.

그는 소프트웨어 엔지니어들이 요구사항들을 파악하고 있다지만 이미 마케팅 부서에서 고객의 요구사항 충족을 위해 노력해왔고 말했다. 따라서 엔지니어링 관점에서 주도적으로 요구사항 파악을 위한 노력이 필요하다고 강조했다.

이어진 강연에서 이승재 한국IBM 래쇼날(Rational) 소프트웨어 사업본부장은 “소프트웨어를 개발한 후 테스트를 통해 문제를 해결하는 것을 잘못된 방식”이라며 “이런 문제를 해결하기 위해서는 처음부터 요구사항 관리에 충실해야 한다”고 주장했다.

일반적으로 비즈니스의 요구사항은 애매모호한 면이 많기 때문에 쉽게 정의하기가 어렵다는 게 그의 설명이다. 따라서 레쇼날 컴포저(Composer)나 도어스(DOORS)와 같은 비즈니스 분석 툴을 활용해 올바른 요구사항을 추출해야 한다고 이 본부장은 말했다.

이 본부장은 “국내 소프트웨어 개발자들은 프로그래밍을 가장 먼저 배우는데 모델링 방법부터 학습을 시작해야 한다”며 “IT조직은 모델링 이전의 요구사항과 모델링을 연계해 개발자들에게 업무를 분배하는 정형화된 프로세스를 확립해야 한다”고 설명했다.

안호천기자 hcan@etnews.co.kr